Als Remote First Team ist es uns wichtig, dass wir uns regelmäßig in Präsenz treffen. Diesmal standen zwei Dinge auf dem Programm. Ein kleiner Hackathon und natürlich der obligatorische Jahresrückblick mit Jahresausblick. Zwei Dinge standen dabei zentral: a) das konsequente Aufräumen im Backlog und b) die perspektivische Weiterentwicklung des Teams.
Der erste Tag …
stand ganz im Zeichen der Backlog-Pflege. Unser PO hatte – gemäß dem Motto „Tickets im Backlog vergraben, ist wegwerfen für Feiglinge“ – schon einige alte bis uralte Backlog-Einträge im Vorfeld der Teamtage final gelöscht. Die noch vorhandenen wurden am Teamtag 1 vom Team im Pair oder Ensemble gleich umgesetzt. Obwohl das Team schon sehr oft virtuelle Büros eröffnet, war in Präsenz noch eine andere Dynamik spürbar, ähnlich der beck.tech Townhall.
In der Vorplanung benötigt ein PO zwei bis drei Sprints mit „Ready 4 Sprint“ Einträgen, damit das Team z.B. bei temporärem Ausfall des POs weiterlaufen kann. Danach dürfen die Einträge im Backlog an Granularität zunehmen. Bis hin zu dem Punkt, an dem sie „nur“ Ideen sind. Bildlich ähnelt das Backlog damit einem Eisberg. Ab 150 Einträgen ist dann aber irgendwann Schluss, denn das kann sich niemand aktiv merken. Außerdem hatte die agile Vorgehensweise ja einmal den Grund flexibel auf sich verändernde Bedingungen einzugehen und wenn das Backlog sich übermäßig füllt, steigt das Risiko in einem solchen Umfeld, Arbeit für die Tonne zu machen, wenn diese nicht rechtzeitig angegangen werden kann.
Am Abend genossen alle Beteiligten die gemeinsame Zeit in Präsenz bei etwas Sport und einem gemeinsamen Essen.
Tag 2 …
stand im Zeichen von Jahresrück und -ausblick. Wir begannen den Tag damit persönliche „Influence Maps“ zu zeichnen. In diesen sollten individuell prägende Ereignisse und Personen auf dem eigenen Lebensweg visualisiert werden, welche die Person zu der gemacht haben, die sie heute ist. Dabei lernten wir mehr über unsere Teamgefährten und waren erstaunt, wie viele verschiedene Einflüsse in uns selbst und auch als Team zusammenkommen. Es zeigte mir als Coach aber auch, das wir erst beginnen uns gegenseitig zu öffnen und verletzlich zu machen, denn die Beiträge waren zu großen Teilen noch sehr an der Oberfläche. #psychologischesicherheit
In einem Jahresrückblick arbeiteten wir heraus, was die Methoden und Eigenschaften sind, die uns 2025 geholfen haben und welche wir mit hinüber nach 2026 nehmen wollen.
Konfrontiert mit dem Ergebnis der Berater, die einige Zeit in der Firma unterwegs waren, reflektierte das Team, welche Kritik davon auf das Team zutrifft und wo mögliche Entwicklungspotentiale liegen.
Dann schauten wir auf die Herausforderungen für 2026, die jetzt schon absehbar sind und fragten uns, ob wir uns dafür gut aufgestellt sehen und wo wir als Team noch nachlegen sollten. Das Team war grundsätzlich mit sich zufrieden und sah sich gut gerüstet.
Da ich das antizipiert hatte und dem Team aber zumindest eine Entwicklungsmöglichkeit mit über die Weihnachtzeit geben wollte, hielt ich einen Impulsvortrag mit dem Titel „High Performance Teams versus High Impact Teams“, um eine mögliche Weiterentwicklung des Teams für 2026 ins Spiel zu bringen.
Im Gegensatz zu High Performance Teams, welche einen hohen Output generieren, erkennt man High Impact Teams an 5 wichtigen Merkmalen:
Hohes Maß an Psychologischer Sicherheit, Kundenorientierung und Wirkung, Flexibilität und Reflektivität, Verlässlichkeit und Bedeutung und letztlich an klaren Zielen und Strukturen.
Das Team hat das Potential von einem jetzt schon sehr guten Team zu einem großartigen Team zu werden. In 2026 werden wir diesem Ziel wieder ein Stück näher kommen.
tomzigan.de 