(kein Titel)

Wer mag schon die Kontrolle verlieren?

Vor vielen Jahren hatte ich für eine Wintersaison die Leitung eines Hotels in Morgins (CH). Die Bewertungsbögen der Gäste zeigten klar, dass wir ein Problem bei der Bereitstellung der Zimmer hatten. Manchmal wurde nicht ordentlich genug Staub gesaugt, manchmal war eine Glühbirne kaputt oder die Zimmer waren beim Betreten eiskalt, weil vergessen wurde nach dem Lüften, die Heizung wieder anzustellen. Die Situation verärgerte mich.

Der Control Cyle

Etwas wird zum Problem, wenn ich auf dem Weg zu meinem gewünschten Wunschzustand auf ein Hindernis treffe. Dies ruft in mir eine Emotion hervor. Je größer das empfundene Problem, desto größer die Emotion. Ein Vorgang den ich nicht steuern kann, er passiert. Die natürliche Reaktion ist nun, dass eigene Gleichgewicht wieder herzustellen.

Was tat ich? Um für schnelle Besserung (Evaluation) zu sorgen, wägte ich Handlungsmöglichkeiten ab (Advice) und stelle eine neue Regel auf (Compliance): Wenn alle Zimmer klar sind, gehe ich mit Leitung des Services diese zu Abnahme ab. Hört sich doch vernünftig an? Ja, und es führte zumindest schnell dazu, dass es mir besser erstmal ging. Ich hatte wieder die Kontrolle über die Situation. Mein Verhalten lief nach dem sogenannten Control Cycle.

Der Control Cycle ist eine Folge von Verhalten, welches Auftritt wenn ein Problem auftritt. Kontrollverlust, nun real oder auch nur bloß befürchtet, ist etwas was wir auf jeden Fall vermeiden wollen. Leider verlieren wir aber dadurch die Möglichkeit die Situation so kreativ und so gut wie möglich zu lösen. Da es sich um einen sich selbst bestärkenden Kreislauf handelt, besteht die Gefahr in Mikromanagement zu verfallen.

In meinem Beispiel führte meine umkreative Lösung zu drei Dingen: 1. Die Bewertungen wurden besser. Toll! 2. Am sehr stressigen Anreisetag hatte ich mir eine weitere Tätigkeit aufgehalst. Schlecht! 3. Die Servicemitarbeiter machten weiter wie bisher, da die Endkontrolle und damit das Ergebnis ihrer Arbeit nicht in ihrer Verantwortung lag. Schlecht!

Der Power Cycle

Als erstes würde ich mir heute die Absicht setzen in den Power Cycle zu kommen. Im Power Cycle agiert man aus einer Haltung, die sich ungefähr so anhört: „Ich fühle mich von diesem Problem nicht bedroht. Ich kann damit umgehen.“ Dies gibt dem Menschen, der aus dieser Haltung heraus handelt, die Möglichkeit, das Problem zu erkunden, Klarheit über es zu erlangen und letztlich über diesen souveränen Umgang und die Bestätigung des (neuen) Glaubenssatzes „Ich kann damit umgehen“ Bestätigung und Vertrauen in sich selbst zu gewinnen.

Zurück in der Vergangenheit hätte ich folgendermaßen handeln können: Zunächst würden das Team und ich das Problem von allen Seiten beleuchten, um es zu verstehen (Looking). Gemeinsam würden wir die Bewertungsbögen der Gäste durchgehen. Wir könnten verstehen, dass kleine Nachlässigkeiten in einem Bereich zur Abwertung der Arbeit des gesamten Teams führen. Gemeinsam könnten wir verstehen, warum es überhaupt zu solchen Nachlässigkeiten kommt. Über das Verstehen und die neu gewonnene Klarheit (Clarity) könnten die Servicemitarbeiter:innen selbst unterschiedliche Lösungsansätze generieren, in Zukunft besser zu werden. Dies gibt dann mehr Selbstvertrauen (Trust) und verstärkt dann unser Kraft (Power) mit Problemen umzugehen. Mit etwas Glück führt die Ownership von Problem und Lösung dazu mehr Leadership zu erzeugen. Dies würde mich als Hausleiter stärker entlasten und vor allem den Gästen die Anreise geben, die sie sich in ihrem Urlaub erwarten.

Vom Control zum Power Cycle

Nun kannst du leider nicht einen Schalter betätigen und von jetzt auf gleich anders mit Problemen umgehen und den Control Cycle hinter dir lassen. Aber du kannst dir ganz bewußt die Absicht setzen, aus dem Power Cycle zu agieren. Das führt erstmal dazu, dass dir hoffentlich früh auffällt, wenn du wieder mal im Control Cycle unterwegs bist. Du kannst dich dann mit dieser Erkenntnis konfrontieren und bewußt auf den Power Cycle umstellen. Hört sich einfach an, ist aber unter Umständen ein langer Weg, insbesondere so in Stresssituationen zu handeln.

Quellen:

Mehr zu Power und Control Cycle findest du in den aufgeführten Links und in weiteren Publikationen von Christoper Avery:

An Introduction to the Control Cycle
https://christopheravery.com/introduction-control-cycle/ (2025)

An Introduction to the Power Cycle
https://christopheravery.com/intro-power-cycle/ (2025)

The Responsibility Process
https://responsibility.com/responsibility-process/ (2025)

Kollaborativ Denken – mit Lego® Serious Play® Methode und Material

Kennen du das auch? In Meetings sind Stakeholder oft überfordert. Die Diskussion über zum Beispiel „diese neue Idee“ beinhaltet zu viele relevante Punkte. Niemand ist in der Lage diese alle in Beziehung zu setzten. Wie hilfreich wäre hier eine strukturierte unterstützende Vorgehensweise?

Arbeiten nach der Lego® Serious Play® Methode bietet Sicherheit, um Ideen kollaborativ, in kurzer Zeit, erfolgreich zu erforschen. Es ist wie ein 3D-Ausdruck der Gedanken, welcher vor den Augen kollaborativ verändert werden kann. Dieser kreative Prozess triggert das Gehirn und beflügelt die Lösungsfindung. Es entsteht ein neues partizipatives Gesamtbild, welches gleichzeitig Dokumentation ist. Als trained Lego® Serious Play® Facilitator weiß ich, wie das geht.

Meine Erfahrung ist es, dass zwei sehr hilfreiche Dinge bei LSP zusammen kommen:
1. Denken mit den Händen. Während Teilnehmer versuchen ihren Aspekt in Klemmbausteinen zu bauen, denken sie nocheinmal auf eine andere Art und Weise über diesen Aspekt nach.

2. Besser Verstehen mit Hilfe der Augen. Die entstandene 3D-Visualisierung – nach mehreren Runden des Bauens und des anschließenden Austausches – hilft allen Beteiligten nun das Thema besser zu verstehen und alle Aspekte auch in ihrer Diskussion und einer möglichen abschließenden Entscheidung zu berücksichtigen.

Wenn du Spaß an Facilitation hast und gerne mit LSP in deiner Organisation diese erfolgreiche Methode anwenden möchtest, dann lohnt es sich aus meiner Sicht zu Beginn einen Kurs zu besuchen. Es gilt ein paar Kniffe jenseits der normalen Workshop Moderation zu erlernen.

Eine gute Schulung sollte folgende Punkte abdecken:

WarmUp und Skillbuilding
Bauen von individuellen Modellen
Vom individuellen zum gemeinsamen Modell
Durchspielen eines selbstgewählten Beispiels aus dem eigenen Arbeitsalltag
Wissenschaftliche Hintergründe zum verstehen der Methode
Worauf muss ein LSP-Facilitator achten?

Das Material sind handelsübliche Lego® Klemmbausteine und Sonderelemente, wie zum Beispiel Tiere von Lego® Duplo. Wenn auf’s Budget geachtet werden muss, ist es natürlich auch kein Problem gebrauchtes Lego® zu kaufen. Zur Not können die Steine auch in einem Wäschenetz eine runde bei niedrigen Temperaturen – ohne Schleudern – in der Waschmaschine vertragen.

Warum „hören“ die Menschen, mit denen ich arbeite, nicht auf mich?

Selbst in Umgebungen, die größtmögliche Selbstorganisation und gelebte Eigenverantwortung ermöglichen, kommt es dazu, dass Mitarbeiter nicht das „Gewünschte“ tun. Das, obwohl es doch für Vorgesetzte und Teammitglieder so offensichtlich das Richtige ist?

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Diese Frage wird häufiger gestellt, als man gemeinhin annehmen sollte. Die Menschen, die diese Frage stellen, sind darüber oft sehr frustriert. Diese Frustration führt oft zu angespannten Stimmungen und damit früher oder später zu Auseinandersetzungen.

Ein Bespiel abseits des Arbeitskontextes: Ich sitze bei uns im Sessel. Es war ein langer Tag und ich bin gerade zur Ruhe gekommen. Meine Frau kommt ins Wohnzimmer, sieht mich und sagt: „Sind die Fahrräder der Kinder startklar, wie du versprochen hast?!“. Ich druckse rum: „Nö, da muss noch der Reifendruck kontrolliert werden.“ „Dann mach das bitte jetzt“, sagt meine Frau. Ich starte eine Grundsatzdiskussion: „Warum müssen unsere Kinder eigentlich im Januar mit dem Fahrrad fahren?“ (Den Rest kann man sich vorstellen.)

Was ist da schief gelaufen?

Es wurde keine Verbindung aufgebaut. Ich fühlte mich in dem Moment nicht gesehen. Hey, ich hatte einen langen Tag und möchte kurz hier zur Ruhe kommen, zusätzlich wurde mit der Aufforderung jetzt was zu tun – mein Bedürfnis selbstbestimmt zu agieren nicht respektiert.

Was wäre wirkungsvoller gewesen?

„Hi [Kosenamen lasse ich hier mal weg. ;-)], ich sehe, du hast es dir auf dem Sessel gemütlich gemacht. Du hattest sicher einen langen Tag? Denkst du bitte noch daran, die Fahrräder zu checken? Du weißt doch, die Kids freuen sich so darauf Fahrrad zu fahren.“
Effekt: Verbindung! Ich fühle mich gesehen und respektiert. Ich bin nun wahrscheinlich eher bereit, dem geäußerten Wunsch zu folgen.

Dasselbe funktioniert in Arbeitskontexten. Anstatt darüber frustriert zu sein, dass ständige Aufforderungen und Erinnerungen nichts fruchten, probiert es mal damit in Verbindung zu gehen. Über die Zeit wächst so eine vertrauensvolle Beziehung, in der sich die Partner gesehen und respektiert fühlen.

Als ORSC trained Coach lege ich meinen Fokus auf Beziehungen – im Arbeits- wie im Privatleben.

Marty Cagan, Inspired: How to Create Tech Products Customers Love*

Den Anstoß diese Buchrezension zu schreiben, erhielt ich in einem Training für Product Owner. Auf meine Frage, wer kennt das Buch „Inspired“ von Marty Cagan, antworteten die meisten positiv. Einige hatten es sogar griffbereit in der Nähe ihres Schreibtisches. Meine Folgefrage, welches Thema aus dem Buch die größte Auswirkung auf ihre heutige Arbeit hatte, erzeugte Schweigen. Sie besaßen das Buch, hatten es aber nicht gelesen.

Ich weiß, wie schwer es im täglichen Hussel sein kann, sich kleine Freiräume zu schaffen. Deshalb möchte ich mit dieser Buchrezension alle Produktmenschen – unabhängig von ihrer Rolle oder Position – dazu ermuntern, dieses Buch zu kaufen und am besten noch heute mit dem Lesen zu beginnen. Täglich 15 Minuten.

Marty Cagan war 1980 ein junger Softwerker bei Hewlett Packard. Er machte dort eine prägende Lernerfahrung. Hart und lang hatten er und seine Kollegen:innen an einem neuen, innovativen Produkt gearbeitet. Als es vorgestellt wurde, bekam es exzellente Reviews in der Presse. Doch es gab ein Problem – niemand kaufte es. Damals lernte er eine erste Grundregel:

Es ist vollkommen egal wie gut dein Team ist, wenn es nicht etwas bekommt, was es wert ist zu bauen.

Im Buch beschreibt er auf 450 Seiten, was gute Produkt Manager:innen wissen müssen und warum Produktinitiativen scheitern – seien sie nun agil oder nicht. Er zeigt an konkreten Beispielen aus seiner eigenen Praxis, was Unternehmen wie Adobe, Amazon, Appel, Facebook, Google oder Netflix in der Produktentwicklung anders machen, um erfolgreich zu sein.
Marty Cagan gibt konkrete Tips zum nötigen Handwerkszeug. Dabei geht er auf alle wichtigen Bereiche ein: von Produkt Vision, Strategie und Roadmaps bis hin zu Markanalysen, Kundeninterviews und Testing. Er beschreibt diese so klar und verständlich, so das diese Beschreibung zu sofortigem ausprobieren befähigt und motiviert.

Doch dabei bleibt „Inspired“ nicht stehen. Marty Cagan beschreibt, wie das Zusammenspiel in einem Produktteam beschaffen sein muss, um erfolgreich zu sein. Er macht klar, dass Kollaboration zwischen der Rolle Product Owner und Softwerker:innen nicht nur eine nette Idee ist, sondern entscheidend dazu beitragen kann, das Produkt erfolgreich zu machen.

Dabei unterstreicht er im gesamten Buch die Bedeutung, die ein Produktmensch für ein erfolgreiches Produkt hat. Er macht verständlich, warum diese Position bzw. Rolle mit den besten Köpfen einer Firma besetzt werden sollte. Er steckt das Arbeitsfeld ab und macht damit klar, dass es eine der interessantesten und gleichzeitig anspruchsvollsten Aufgaben ist.

Alles in allem ein Buch das jede und jeder, der in der Produktentwicklung arbeitet, gelesen haben muss.

*(2nd Edition, 2017)

Skaliert doch wie ihr wollt!

Diese fantastische Überschrift stammt von einer Ausgabe der agile review aus dem Jahr 2019. Sie verweist nach meiner Auffassung gut darauf, worum es bei bei Skalierung eigentlich gehen sollte: Inspect & Adapt.

Bruce Lee Ausstellung in Hong Kong 22.07.2025

SAFe, LeSS, Scrum@Scale und andere Frameworks zur Skalierung geben in meinem Verständnis nur eine Anleitung zum Start. Wenn man auf der Implementierungsebene stehen bleibt, dann wird man wahrscheinlich nicht das volle Potential seiner Organisation heben können. Selber konnte ich das bei zwei wirklich großen SAFe Implementierung beobachten. Ein Mangel bestand schlicht und einfach darin, weder Zeit noch Raum für organisationsweites Lernen zu haben.

Dem Shu-Ha-Ri Prinzip folgend, ist zu Beginn wichtig das Spiel zu verstehen. Das gilt ja auch bei der Einführung von z.B. Scrum „nur“ auf Teamebene. (Die Retrospektive zu Beginn abzuschaffen, weil niemand genau weiß, was man da machen soll und es doch viel produktiver sei, bis zur letzten Minute zu programmieren, damit schneidet man sich aus lauter Unkenntnis ins eigene Fleisch.) Um das Spiel zu verstehen, muss man es zunächst oft nach den Regeln spielen. Dann kann man im Rahmen von Inspect und Adapt beginnen, kleine Anpassungen auszuprobieren. Darüber lernt man das Spiel noch besser zu verstehen. Auf der Ebene des Ri – wenn ich also alle Aspekte des Spiels ausreichend durchdrungen habe – kann ich mein eigenes Spiel implementieren, mich also von dem ursprünglichen Skalierungsidee trennen.

Sei also wie Bruce Lee, der hat bekanntlich auch zunächst gelernt unterschiedlichen Kampftechniken zu beherrschen und hat dann daraus seinen eigenen Stil entwickelt.

Multiteam Koordination – Kanban Flight Level

Wenn zur Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung mehrere Teams erforderlich sind, müssen sie sich zielgerichtet austauschen. Die richtigen Teams müssen zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeiten. Meiner Erfahrung nach, ist das eine der größten Herausforderungen.

Flight Level kurz vorgestellt:

Quelle: Agilität neu denken, Klaus Leopold

Flight Level 1 betrachtet die Team Ebene. Das jeweilige Team organisiert sich und seine Arbeit. Gemeint sind hier alle Bereiche im Unternehmen. Also auch z.B. Marketing, Vertrieb oder Personalabteilung.

Flight Level 2 verlässt die Perspektive eines einzelnen Teams. Der Wertstrom wird visualisiert und ausgewählte Teammitglieder aus den beteiligten Teams treffen sich regelmäßig vor dieser Visualisierung und besprechen, was sie tun müssen, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Alle Beteiligten Teams im Wertstrom meint damit explizit Teams über die IT hinaus. Also z.B. Marketing, Rechtsabteilung, etc.

Flight Level 3 bietet einen aggregierten Überblick zu allen Flight Level 2 Wertströmen und verbindet diese mit den strategischen Zielen des Unternehmens. Dabei gibt es meistens nicht nur das eine Board, sondern auch wie auf Level 2 mehrere.

Auf allen Flight Level werden die folgenden 5 Aktivitäten durchgeführt:

1. Visualisieren der Situation
2. Fokus schaffen
3. Agile Interaktionen etablieren
4. Fortschritt messen
5. Betreiben und Verbessern

Herausforderungen, welche ich beobachtet habe, sind z.B. die Boards nach den tatsächlichen Abläufen zu erstellen und nicht danach, was alle glauben oder sich wünschen. Weiterhin sollten die Flight Levels nach der Ablauforganisation gebildet werden und nicht nach der Aufbauorganisation. Um dann noch zu gewährleisten, dass die Arbeit reibungslos über die verschiedenen Level laufen kann, muss explizit gemacht werden wie das passiert. Das sind dann die sogenannten Flugrouten.

Mein Fazit:
Was mir an Flight Levels gefällt ist, dass die Teams frei sind, wie sie ihre Ziele erreichen. Kanban- und Scrum-Teams können zusammenarbeiten, ohne ihre Vorgehensweisen grundlegend zu ändern. Richtig angewendet ermöglichen Flight Level sogenannte Business Agilität. Also die Fähigkeit sich als Unternehmen verändernden Marktbedingungen möglichst schnell anpassen zu können. Flight Level können SAFe oder LeSS ersetzen, müssen es aber nicht. Auch passen Objective und Key Results sehr gut zum Vorgehen.

Brochüre: Flight Levels – Eine kurze Einführung. Siegfried Kaltenecker, Klaus Leopold
Buch: Agilität neu denken. Klaus Leopold
YouTube: Kanban User Group

„Doofer Papa!“ – oder was ist deine großzügigste Interpretation?

Most Generous Interpretation (MGI) – großzügigste Interpretation. Diesen Begriff habe ich erst kürzlich zum ersten Mal gehört, als ich mir eine Podcast-Folge von Dr. Becky Kennedy anhörte. Sie erwähnt MGI im Zusammenhang mit Erziehungsfragen und wie wir auf Dinge reagieren, die unsere Kinder tun und sagen. Ihrer Ansicht nach wird Erziehung weniger schwierig, wenn wir unseren Kindern in jedem Moment unsere großzügigste Interpretation geben.

Ein persönliches Beispiel:
Es ist kalt und mein Sohn hat sich wieder seine Socken ausgezogen. Ich spreche ihn darauf an, sage ihm, dass er sich noch erkältet und es mein Job als Papa ist, sicherzustellen, dass er nicht krank wird und wir jetzt die Socken wieder anziehen. Seine sofortige Reaktion, er schreit: „Doofer Papa!“ und versucht mich zu hauen, obwohl ich noch gar nicht angefangen habe, ihm die Socken wieder anzuziehen. Spontan schießt mir ein Gedanke in den Kopf: Dieser kleine sture Bock! Kann er nicht einmal Dinge einsehen, die auf der Hand liegen? Ich höre mich etwas sauer sagen: „Kannst du nicht einmal einfach das machen, was vernünftig ist?“

Am Abend, als es endlich ruhig bei uns ist, denke ich über die Situation am späten Nachmittag nach und frage mich: Was ist meine großzügigste Interpretation? Mein kleiner Sohn hatte einen anstrengenden Tag. Es ist gerade vieles neu für ihn. Er fühlte sich von mir eingeschränkt und die Emotionen haben ihn überwältigt. Damit wird mir nicht egal was er zu mir sagt, oder tut, aber ich kann es gelassener nehmen und ihm dadurch in einer Art begegnen, die es mir ermöglicht, ihm mit seinen Emotionen besser zu helfen. Für das nächste Mal kann ich mir die Intention setzen, in MGI-Rahmen zu denken.

Als ORSC** trained Coach, bin ich davon überzeugt, dass MGI auch auf alle anderen Beziehungen anwendbar ist, die uns wichtig sind.

Ein Beispiel: Ich bekam ein Schreiben im beruflichen Kontext. Es war – obwohl ich den Absender jahrelang kenne – sehr formalistisch und wie es mir erschien, empathielos. In mir kamen sofort Gefühle wie Ärger und Enttäuschung auf. Da viel mir MGI ein. Ich fragte mich: Was ist meine großzügigste Interpretation? Mir kam in den Sinn, dass der Absender es rechtlich richtig und damit verlässlich für uns beide machen wollte. Das die Umstände dieses Schreibens nicht zum Standard unserer Interaktion gehören. Als ich diese Gedanken formulierte, fühlte ich, wie mein Ärger und meine Enttäuschung mich verließen.

*Der Podcast von Dr. Becky Kennedy heißt „Good Inside“.
**ORSC – Organizational Relationship Systems Coaching

Die Retro-Flex-Zeit

„Mehr Zeit, längere Zeitscheibe, mehr Zeit für Diskussion“, war auf den Post-its beim Plus/Delta auf der Delta-Seite zu lesen.

Das kam nicht überraschend. Zunächst hatte das Team – es kommt nicht aus der Softwareentwicklung und hat deswegen keine Struktur wie z.B. ein Scrum Team – nie Zeit. „Wir haben keine Zeit, wir müssen unsere Aufgaben schaffen“ war die erste Reaktion, die ich auf die Frage nach gemeinsamer Zeit zu arbeiten bekam. Nach einigen Gesprächen und ersten kleinen Versuchen mit praktischen Werkzeugen, waren sie jetzt soweit sich eine Stunde für ein Thema zu nehmen, dass sie schon eine Weile vor sich herschieben.

Eine Stunde hatte ich in einem Hybrid-Setup mit 9 Menschen. 50 Minuten hatte ich geplant und 10 Minuten waren Puffer. Es war dann eine Punktlandung bei Minute 60. Um so mehr freut mich, dass bei ihnen die Erkenntnis reift, dass sie sich für bestimmte Themen Zeit nehmen müssen, auch wenn der reale oder vielleicht auch nur gefühlte Druck von außen immer noch da ist.

Bei Scrum Teams gibt es ja eine Zeitmarke. 1,5 Stunden bei einem 14-Tage Zyklus. Ist das jetzt die Benchmark?

Ich denke, dass es einen flexiblen Umgang mit Zeit braucht. Bei absehbar komplexen Themen können es gerne auch mal zwei Stunden sein, damit das Thema ausreichend beleuchtet werden kann, alle die Möglichkeit bekommen sich einzubringen und das Thema zumindest zu einem Teilabschluss gebracht werden kann. Für Standard-Zyklen ohne besondere Vorkommnisse kann es gerne auch die Light-Version sein. Am besten allerdings in der 1,5 Stunden Timebox, falls wir doch etwas entdecken, was wir vorher nicht gesehen haben. Falls alles passt, können wir ja früher aufhören.

Meine Bedürfnisse sind die wichtigsten, oder nicht?

Brückentage, Sommer-, Herbst-, Winterurlaube, Samtags-, Früh- und Spätschichten, all das muss miteinander in den Teams, die ich gerade begleite, so gelöst werden, dass alle zufrieden sind. Wirklich? Ist das überhaupt machbar?

Um diese Herausforderung anzugehen ist es wichtig die Erwartungen von allen Beteiligten – auch der Organisation und der Kunden – klar und transparent zu machen.

Im zweiten Schritt, müssen alle Bedürfnisse auf dem Tisch. In der Moderation ist es dabei wichtig darauf zu achten, dass hier nicht nur oberflächliches festgehalten wird, sondern immer danach geschaut wird, welches Bedürfnis steckt dahinter und verstehen wir (nicht akzeptieren) verstehen wir dieses Bedürfnis?

Beispiele:
– Ich mach keine Frühschicht! Bedürfnis: Ich muss für mein Kind dasein bis die KITA öffnet.
– Ich bin Ostern nicht hier. Bedürfnis: Ich möchte an einer geplanten Familienfeier teilnehmen
– Ich mach keine Samstage. Bedürfnis: Spieltage meines Lieblingsteams

Im dritten Schritt sortiert das Team die Bedürfnisse in vier Quadranten.
– Müssen erfüllt werden,
– Sollten erfüllt werden
– Können erfüllt werden
– Werden nicht erfüllt.
Die erste Sortierung sollte am besten ohne zu sprechen gemacht werden. Dabei muss die Morderator:in strikt auf die Einhaltung achten. Wenn der erste Wurf steht, werden die Bedürfnisse markiert, über die noch einmal gesprochen werden muss.

Die gefundene Sortierung kann in jedem Team anders sein. Sie hat solange Bestand, bis das Team lernt, das sie ein Update bekommen sollte.

Wer ist für ein gutes Meeting in der Verantwortung?

Die Moderator:in, lautet vielleicht deine spontane Antwort. Aber stimmt das so?

Ja, die Moderator:in hat die Verantwortung für den Prozess. Sie kümmert sich darum das Dinge wie Agenda, Einladung, etc. im Vorfeld erledigt werden. Mit der notwendigen Methodenkompetenz unterstützt Sie die Teilnehmenden in den unterschiedlichen Phasen des Meetings. Sie moderiert im besten Sinne des Wortes – sorgt für Ausgleich im Meeting – an Meinungen und Beteiligung.

Die Teilnehmenden haben aber ebenso eine Verantwortung. Diese beginnt schon bei der Annahme bzw. Ablehnung der Einladung. Ich erlebe oft, dass sich über die Vielzahl der Meetings beschwert wird, selten höre ich dagegen, dass aktiv in den Austausch gegangen wird, was den der erwartete Beitrag zum Meeting sein soll und ob die eingeladene Person dies gerade leisten kann.

Elmo eine Figur der Sesamstraße. Bildquelle ARD

Während des Meeting können z.B. Meeting-Wächter den Teilnehmenden helfen Ihre Verantwortung für das Meeting wahrzunehmen. ELMO (Enough Lets Move On) signalisiert zum Beispiel, dass ein Punkt aus der Sicht zumindest einer Person ausreichend ausgeführt/diskutiert wurde. Die Moderator:in greift dann das Signal auf und befragt die Gruppe, ob sie das auch so sehen, oder noch ein gewisse Zeit, als Vorschlag 5 Minuten, ihrer gesamten Meeting Zeit noch investieren wollen. So legt die Moderator:in die Verantwortung für den Zeit-Invest in die Hände der Teilnehmer:innen.

Bei mir wird ELMO noch von Captain Fokus, dem Ich-bin-lost Alien und dem Pausenclown begleitet. Die Inspiration dazu verdanke ich meinem Mentor Pete (Peter Rößler).

Am Schluss gibt es noch die Verantwortung qualitatives Feedback zum Meeting zu geben, damit das Meeting besser werden kann. Dafür gibt es viele Möglichkeiten. Eine der einfachsten ist die Feedback-Tür. Die Teilnehmer:innen können ein Post-it nehmen, schreiben den Ihnen wichtigsten Punkt zur Qualität des Meetings auf (wenn möglich mit Namen für Rückfragen) und kleben das Post-it beim Verlassen des Raums an die Ausgangstür.

Nur wenn alle Beteiligten die geteilte Verantwortung für das Meeting annehmen, erfüllen Meetings den Zweck für den sie gedacht sind.