(kein Titel)

„Doofer Papa!“ – oder was ist deine großzügigste Interpretation?

Most Generous Interpretation (MGI) – großzügigste Interpretation. Diesen Begriff habe ich erst kürzlich zum ersten Mal gehört, als ich mir eine Podcast-Folge von Dr. Becky Kennedy anhörte. Sie erwähnt MGI im Zusammenhang mit Erziehungsfragen und wie wir auf Dinge reagieren, die unsere Kinder tun und sagen. Ihrer Ansicht nach wird Erziehung weniger schwierig, wenn wir unseren Kindern in jedem Moment unsere großzügigste Interpretation geben.

Ein persönliches Beispiel:
Es ist kalt und mein Sohn hat sich wieder seine Socken ausgezogen. Ich spreche ihn darauf an, sage ihm, dass er sich noch erkältet und es mein Job als Papa ist, sicherzustellen, dass er nicht krank wird und wir jetzt die Socken wieder anziehen. Seine sofortige Reaktion, er schreit: „Doofer Papa!“ und versucht mich zu hauen, obwohl ich noch gar nicht angefangen habe, ihm die Socken wieder anzuziehen. Spontan schießt mir ein Gedanke in den Kopf: Dieser kleine sture Bock! Kann er nicht einmal Dinge einsehen, die auf der Hand liegen? Ich höre mich etwas sauer sagen: „Kannst du nicht einmal einfach das machen, was vernünftig ist?“

Am Abend, als es endlich ruhig bei uns ist, denke ich über die Situation am späten Nachmittag nach und frage mich: Was ist meine großzügigste Interpretation? Mein kleiner Sohn hatte einen anstrengenden Tag. Es ist gerade vieles neu für ihn. Er fühlte sich von mir eingeschränkt und die Emotionen haben ihn überwältigt. Damit wird mir nicht egal was er zu mir sagt, oder tut, aber ich kann es gelassener nehmen und ihm dadurch in einer Art begegnen, die es mir ermöglicht, ihm mit seinen Emotionen besser zu helfen. Für das nächste Mal kann ich mir die Intention setzen, in MGI-Rahmen zu denken.

Als ORSC** trained Coach, bin ich davon überzeugt, dass MGI auch auf alle anderen Beziehungen anwendbar ist, die uns wichtig sind.

Ein Beispiel: Ich bekam ein Schreiben im beruflichen Kontext. Es war – obwohl ich den Absender jahrelang kenne – sehr formalistisch und wie es mir erschien, empathielos. In mir kamen sofort Gefühle wie Ärger und Enttäuschung auf. Da viel mir MGI ein. Ich fragte mich: Was ist meine großzügigste Interpretation? Mir kam in den Sinn, dass der Absender es rechtlich richtig und damit verlässlich für uns beide machen wollte. Das die Umstände dieses Schreibens nicht zum Standard unserer Interaktion gehören. Als ich diese Gedanken formulierte, fühlte ich, wie mein Ärger und meine Enttäuschung mich verließen.

*Der Podcast von Dr. Becky Kennedy heißt „Good Inside“.
**ORSC – Organizational Relationship Systems Coaching

Die Retro-Flex-Zeit

„Mehr Zeit, längere Zeitscheibe, mehr Zeit für Diskussion“, war auf den Post-its beim Plus/Delta auf der Delta-Seite zu lesen.

Das kam nicht überraschend. Zunächst hatte das Team – es kommt nicht aus der Softwareentwicklung und hat deswegen keine Struktur wie z.B. ein Scrum Team – nie Zeit. „Wir haben keine Zeit, wir müssen unsere Aufgaben schaffen“ war die erste Reaktion, die ich auf die Frage nach gemeinsamer Zeit zu arbeiten bekam. Nach einigen Gesprächen und ersten kleinen Versuchen mit praktischen Werkzeugen, waren sie jetzt soweit sich eine Stunde für ein Thema zu nehmen, dass sie schon eine Weile vor sich herschieben.

Eine Stunde hatte ich in einem Hybrid-Setup mit 9 Menschen. 50 Minuten hatte ich geplant und 10 Minuten waren Puffer. Es war dann eine Punktlandung bei Minute 60. Um so mehr freut mich, dass bei ihnen die Erkenntnis reift, dass sie sich für bestimmte Themen Zeit nehmen müssen, auch wenn der reale oder vielleicht auch nur gefühlte Druck von außen immer noch da ist.

Bei Scrum Teams gibt es ja eine Zeitmarke. 1,5 Stunden bei einem 14-Tage Zyklus. Ist das jetzt die Benchmark?

Ich denke, dass es einen flexiblen Umgang mit Zeit braucht. Bei absehbar komplexen Themen können es gerne auch mal zwei Stunden sein, damit das Thema ausreichend beleuchtet werden kann, alle die Möglichkeit bekommen sich einzubringen und das Thema zumindest zu einem Teilabschluss gebracht werden kann. Für Standard-Zyklen ohne besondere Vorkommnisse kann es gerne auch die Light-Version sein. Am besten allerdings in der 1,5 Stunden Timebox, falls wir doch etwas entdecken, was wir vorher nicht gesehen haben. Falls alles passt, können wir ja früher aufhören.

Meine Bedürfnisse sind die wichtigsten, oder nicht?

Brückentage, Sommer-, Herbst-, Winterurlaube, Samtags-, Früh- und Spätschichten, all das muss miteinander in den Teams, die ich gerade begleite, so gelöst werden, dass alle zufrieden sind. Wirklich? Ist das überhaupt machbar?

Um diese Herausforderung anzugehen ist es wichtig die Erwartungen von allen Beteiligten – auch der Organisation und der Kunden – klar und transparent zu machen.

Im zweiten Schritt, müssen alle Bedürfnisse auf dem Tisch. In der Moderation ist es dabei wichtig darauf zu achten, dass hier nicht nur oberflächliches festgehalten wird, sondern immer danach geschaut wird, welches Bedürfnis steckt dahinter und verstehen wir (nicht akzeptieren) verstehen wir dieses Bedürfnis?

Beispiele:
– Ich mach keine Frühschicht! Bedürfnis: Ich muss für mein Kind dasein bis die KITA öffnet.
– Ich bin Ostern nicht hier. Bedürfnis: Ich möchte an einer geplanten Familienfeier teilnehmen
– Ich mach keine Samstage. Bedürfnis: Spieltage meines Lieblingsteams

Im dritten Schritt sortiert das Team die Bedürfnisse in vier Quadranten.
– Müssen erfüllt werden,
– Sollten erfüllt werden
– Können erfüllt werden
– Werden nicht erfüllt.
Die erste Sortierung sollte am besten ohne zu sprechen gemacht werden. Dabei muss die Morderator:in strikt auf die Einhaltung achten. Wenn der erste Wurf steht, werden die Bedürfnisse markiert, über die noch einmal gesprochen werden muss.

Die gefundene Sortierung kann in jedem Team anders sein. Sie hat solange Bestand, bis das Team lernt, das sie ein Update bekommen sollte.

Wer ist für ein gutes Meeting in der Verantwortung?

Die Moderator:in, lautet vielleicht deine spontane Antwort. Aber stimmt das so?

Ja, die Moderator:in hat die Verantwortung für den Prozess. Sie kümmert sich darum das Dinge wie Agenda, Einladung, etc. im Vorfeld erledigt werden. Mit der notwendigen Methodenkompetenz unterstützt Sie die Teilnehmenden in den unterschiedlichen Phasen des Meetings. Sie moderiert im besten Sinne des Wortes – sorgt für Ausgleich im Meeting – an Meinungen und Beteiligung.

Die Teilnehmenden haben aber ebenso eine Verantwortung. Diese beginnt schon bei der Annahme bzw. Ablehnung der Einladung. Ich erlebe oft, dass sich über die Vielzahl der Meetings beschwert wird, selten höre ich dagegen, dass aktiv in den Austausch gegangen wird, was den der erwartete Beitrag zum Meeting sein soll und ob die eingeladene Person dies gerade leisten kann.

Elmo eine Figur der Sesamstraße. Bildquelle ARD

Während des Meeting können z.B. Meeting-Wächter den Teilnehmenden helfen Ihre Verantwortung für das Meeting wahrzunehmen. ELMO (Enough Lets Move On) signalisiert zum Beispiel, dass ein Punkt aus der Sicht zumindest einer Person ausreichend ausgeführt/diskutiert wurde. Die Moderator:in greift dann das Signal auf und befragt die Gruppe, ob sie das auch so sehen, oder noch ein gewisse Zeit, als Vorschlag 5 Minuten, ihrer gesamten Meeting Zeit noch investieren wollen. So legt die Moderator:in die Verantwortung für den Zeit-Invest in die Hände der Teilnehmer:innen.

Bei mir wird ELMO noch von Captain Fokus, dem Ich-bin-lost Alien und dem Pausenclown begleitet. Die Inspiration dazu verdanke ich meinem Mentor Pete (Peter Rößler).

Am Schluss gibt es noch die Verantwortung qualitatives Feedback zum Meeting zu geben, damit das Meeting besser werden kann. Dafür gibt es viele Möglichkeiten. Eine der einfachsten ist die Feedback-Tür. Die Teilnehmer:innen können ein Post-it nehmen, schreiben den Ihnen wichtigsten Punkt zur Qualität des Meetings auf (wenn möglich mit Namen für Rückfragen) und kleben das Post-it beim Verlassen des Raums an die Ausgangstür.

Nur wenn alle Beteiligten die geteilte Verantwortung für das Meeting annehmen, erfüllen Meetings den Zweck für den sie gedacht sind.

Babylon in multi-language teams

In teams with members out of different countries one of the questions to answer is in what language do we want to communicate?

Often teams tend to the language that is spoken in the country they are located in. This often makes sense in the way that most of the people in the team live there and are fluent or native speakers. What this means at the same time is that team members from other countries have difficulties in articulating their thoughts, or have difficulties following the conversation. Eventually they stop to participate actively. Switching the language can be challenging for the native speakers as well, because they fear that their skills are maybe not sufficient.

So how to tackle that challenge? A good idea is to prioritise what the meeting is all about: exchange of information. The most important thing is the information. It must flow! It does not matter in what language.

At the same time language exchange tandems can be installed to boost the language knowledge of all team members.

What is your experience?

Everyone Is Awesome!

Momentan arbeite ich mit zwei Teams, in denen die unterschiedlichsten Menschen arbeiten. Männer und Frauen, Techies und Non-Techies, Junge und Ältere, gerade eingestellt und Jahrzehnte in der Organisation, mit Wurzeln in Albanien, Spanien, Ägypten, Indonesien und Deutschland. Das Spannende ist, dass in diesem Umfeld Diversität kein Thema ist. Diese Vielfalt wird von allen Beteiligten als normal und bereichernd empfunden.

So ist es leider nicht immer. Damit Diversität als bereichernd wahrgenommen werden kann, sollte sie zunächst einmal transparent gemacht und thematisiert werden. In einem Kennenlernprozess sollten die Beteiligten dann wählen können, was und wie viel sie von sich zugänglich machen. Eine einfache Landkarte von sich, wie zum Beispiel bei „Where are you local“ kann ein erster Schritt sein. Methoden aus dem Organization & Relationship Systems Coaching wie „My Land“ und andere können diesen Prozess weiter vertiefen.

Ziel dieses Kennenlernens ist es, in einem Team mit größerem Vertrauen der einzelnen Personen zueinander besser kollaborieren zu können, um letztlich bessere Produkte bzw. Services liefern zu können.

Das Legoset „Everyone is awesome“ gehört zu meinen Lieblingssets!

Die Meetingwand der Stille

„Wenn ich ein Meeting moderiere, dann ist das, als ob ich gegen eine Wand spreche. Es gibt keinerlei Reaktion. Es gibt keine Beteiligung. Was soll ich nur tun?“ Das sagte neulich ein Projektleiter zu mir.
Es gibt unterschiedlichste Faktoren, die das Verhalten der Teilnehmer in einem Meeting beeinflussen.

Zum Beispiel die vorherrschende Fehlerkultur. Können sich Teilnehmer:innen äußern, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen? Diese fangen bei z.B. Augenrollen oder bewusst lautem Ausatme nach einem Redebeitrag an und hören leider nicht bei Getratsche in der Kaffeeküche auf.

Ein Mittel hier entgegen zu wirken ist die sogenannte Oberste Direktive. Eine miteinander in der Gruppe getroffene Vereinbarung, die das Verhalten der einzelnen Teilnehmer:innen beeinflusst und mit Hilfe derer jede sich die Verantwortung zur Einhaltung selbst auferlegt und von der gesamten Gruppe auf Einhaltung überprüft wird. Sie postuliert das alle davon ausgehen, dass unter den gegebenen Umständen jedes Teammitglied das Beste gegeben hat.

Falls dies Einzelne im Team so nicht akzeptieren können, bietet sich damit die Möglichkeit genau darüber miteinander ins Gespräch zu kommen.

Wie still kann es in eurem Meetings werden? Was habt ihr schon dagegen probiert?

Konflikte in einem Meeting

Zwei Teilnehmer:innen in einem Meeting gerieten neulich aneinander. Es begann eigentlich ganz harmlos, doch schnell waren die Kontrahent:innen festgefahren in ihren Positionen.
Gemeinsam mit der Moderatorin des Meetings überlegte ich danach, was Ihnen geholfen hätte, erst gar nicht in eine solche Situation zu kommen. Eine Möglichkeit:

Wertschätzende oder auch Gewaltfreie Kommunikation (GFK) anwenden.

Diese erfolgreiche Art und Weise zu kommunizieren hat schon dazu beigetragen, dass in scheinbar unlösbaren Konflikten Menschen wieder miteinander sprachen und sich gegenseitig zuhörten. Ist es in einer normalen Arbeitssituation also einfach? Das Schema, nach dem GFK formuliert wird

* seine Beobachtung ohne Bewertung beschreiben
* transparent machen, welches Gefühl diese Beobachtung in einem auslöst
* klar das wahrscheinlich verletzte Bedürfnis formulieren
* eine Bitte als konkrete Handlung äußern

kam mir selbst zunächst etwas künstlich über die Lippen. Heute ist GFK ein zusätzlicher Bestandteil meiner Alltagskommunikation. GFK sollte also eingeübt werden, damit es zur Routine wird, man nicht am Satzschema kleben bleibt und es einem natürlich über die Lippen kommt.

Ein Beispiel aus meinem privaten Kontext:

Hey K1, wenn ich beobachte, wie du deine Legosets auseinander nimmst und über deinen Zimmerboden verteilst, dann merke ich, wie ich innerlich ärgerlich werde.
Mein Bedürfnis nach Ordnung wird dabei verletzt.
Kannst du bitte dafür Sorgen, dass die Legosteine vom Boden in die Boxen kommen, dann geht das Staubsaugen in deinem Zimmer viel schneller und ich habe mehr Zeit die Sets mit dir wieder zusammen zu bauen.

Die mysteriöse Meeting-Einladung Teil 3

Meine Kollegin Sabrina Spiegel berichtet, dass das Follow-up-Meeting zu „Projekt HXR“ ein Paradebeispiel für die Tücken schlecht geführter Meetings war. Warum und was dagegen getan werden kann? Lest selbst:

„Die Unzufriedenheit mit der ursprünglichen Entscheidung war groß, und als die verantwortliche Person zurückruderte, versanken wir in endlosen Diskussionen.
Unsere Herausforderung war es, eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sein konnten.

Das Ergebnis? Eine mittelmäßige, wenig zufriedenstellende Entscheidung – wie eine Portion Pommes: Fast jeder mag sie, aber sie sind selten die beste Wahl.
Zu guter Letzt wurde unsere Entscheidung wieder revidiert, und es blieb bei der alten Lösung. Ein klassisches Beispiel dafür, wie ineffiziente Entscheidungsprozesse Ressourcen verschwenden und zu Frustration führen können.

Was hätte anders sein können?
Zunächst das Delegationslevel und die Entscheidungsform klären. Oft wird erwartet, dass in einem Meeting direkt entschieden wird – der erste Fehler. Konsens- oder Mehrheitsentscheidungen führen häufig zu unspektakulären, „sicheren“ Lösungen – eben zu „Pommes-Entscheidungen“.

Wie oft habt ihr Pommes-Entscheidungen? Ich hab da so keine Lust mehr drauf. Alles nur unter dem Deckmandel „alle müssen abgeholt werden“.
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Da hat Sabrina ja ganz schön brass 😉

Meetings in der richtigen Haltung planen

Introvertierte Menschen beteiligen sich üblicherweise nicht in großen Meetings. Dies führt oft dazu, dass andere Menschen noch mehr Redeanteile haben und wir einige möglicherweise spannende und für das Meeting wichtige Impulse nicht hören.

Was kann eine Moderator:in tun, um allen Stimmen im System die Möglichkeit zu geben gehört zu werden? Eine Antwort gibt Deep Democracy.
Im Gegensatz zur „klassischen“ Demokratie, die sich auf die Mehrheitsherrschaft konzentriert, geht Deep Democracy davon aus, dass alle Stimmen, Bewusstseinszustände und Realitätsrahmen wichtig sind. Deep Democracy legt auch nahe, dass die in diesen Stimmen enthaltenen Informationen alle benötigt werden, um den gesamten Prozess des Systems zu verstehen, um zu besseren Einsichten und Entscheidungen zu kommen.

Deep Democracy ist eine Haltung, die sich auf die Wahrnehmung sowohl zentraler als auch marginaler Stimmen konzentriert.
Wenn eine Moderator:in in dieser Haltung ein Meeting plant, werden Wege gefunden allen die selbe Möglichkeit zur Partizipation zu ermöglichen.

Dies ist keine „Fingerübung“ für Moderator:innen. Wenn wir bessere Informationen haben wollen, aufgrund derer wir bessere Entscheidungen treffen, dann ist das Schaffen einer Möglichkeit das alle Stimmen gehör finden können eine Notwendigkeit.

Wie schaffst du Räume dafür, dass jede Stimme gehört werden kann?