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Von alten Bärten und HI-Teams

Als Remote First Team ist es uns wichtig, dass wir uns regelmäßig in Präsenz treffen. Diesmal standen zwei Dinge auf dem Programm. Ein kleiner Hackathon und natürlich der obligatorische Jahresrückblick mit Jahresausblick. Zwei Dinge standen dabei zentral: a) das konsequente Aufräumen im Backlog und b) die perspektivische Weiterentwicklung des Teams.

Der erste Tag …

stand ganz im Zeichen der Backlog-Pflege. Unser PO hatte – gemäß dem Motto „Tickets im Backlog vergraben, ist wegwerfen für Feiglinge“ – schon einige alte bis uralte Backlog-Einträge im Vorfeld der Teamtage final gelöscht. Die noch vorhandenen wurden am Teamtag 1 vom Team im Pair oder Ensemble gleich umgesetzt. Obwohl das Team schon sehr oft virtuelle Büros eröffnet, war in Präsenz noch eine andere Dynamik spürbar, ähnlich der beck.tech Townhall.

In der Vorplanung benötigt ein PO zwei bis drei Sprints mit „Ready 4 Sprint“ Einträgen, damit das Team z.B. bei temporärem Ausfall des POs weiterlaufen kann. Danach dürfen die Einträge im Backlog an Granularität zunehmen. Bis hin zu dem Punkt, an dem sie „nur“ Ideen sind. Bildlich ähnelt das Backlog damit einem Eisberg. Ab 150 Einträgen ist dann aber irgendwann Schluss, denn das kann sich niemand aktiv merken. Außerdem hatte die agile Vorgehensweise ja einmal den Grund flexibel auf sich verändernde Bedingungen einzugehen und wenn das Backlog sich übermäßig füllt, steigt das Risiko in einem solchen Umfeld, Arbeit für die Tonne zu machen, wenn diese nicht rechtzeitig angegangen werden kann.

Am Abend genossen alle Beteiligten die gemeinsame Zeit in Präsenz bei etwas Sport und einem gemeinsamen Essen.

Tag 2 …

stand im Zeichen von Jahresrück und -ausblick. Wir begannen den Tag damit persönliche „Influence Maps“ zu zeichnen. In diesen sollten individuell prägende Ereignisse und Personen auf dem eigenen Lebensweg visualisiert werden, welche die Person zu der gemacht haben, die sie heute ist. Dabei lernten wir mehr über unsere Teamgefährten und waren erstaunt, wie viele verschiedene Einflüsse in uns selbst und auch als Team zusammenkommen. Es zeigte mir als Coach aber auch, das wir erst beginnen uns gegenseitig zu öffnen und verletzlich zu machen, denn die Beiträge waren zu großen Teilen noch sehr an der Oberfläche. #psychologischesicherheit

Quelle: Agilitrix: Create Authentic Connections with Influence Maps, 2013

In einem Jahresrückblick arbeiteten wir heraus, was die Methoden und Eigenschaften sind, die uns 2025 geholfen haben und welche wir mit hinüber nach 2026 nehmen wollen.
Konfrontiert mit dem Ergebnis der Berater, die einige Zeit in der Firma unterwegs waren, reflektierte das Team, welche Kritik davon auf das Team zutrifft und wo mögliche Entwicklungspotentiale liegen.
Dann schauten wir auf die Herausforderungen für 2026, die jetzt schon absehbar sind und fragten uns, ob wir uns dafür gut aufgestellt sehen und wo wir als Team noch nachlegen sollten. Das Team war grundsätzlich mit sich zufrieden und sah sich gut gerüstet.
Da ich das antizipiert hatte und dem Team aber zumindest eine Entwicklungsmöglichkeit mit über die Weihnachtzeit geben wollte, hielt ich einen Impulsvortrag mit dem Titel „High Performance Teams versus High Impact Teams“, um eine mögliche Weiterentwicklung des Teams für 2026 ins Spiel zu bringen.

Im Gegensatz zu High Performance Teams, welche einen hohen Output generieren, erkennt man High Impact Teams an 5 wichtigen Merkmalen:
Hohes Maß an Psychologischer Sicherheit, Kundenorientierung und Wirkung, Flexibilität und Reflektivität, Verlässlichkeit und Bedeutung und letztlich an klaren Zielen und Strukturen.

Das Team hat das Potential von einem jetzt schon sehr guten Team zu einem großartigen Team zu werden. In 2026 werden wir diesem Ziel wieder ein Stück näher kommen.

Selbsteinschätzung im Agile Coaching

Als Gruppe von Scrum Mastern und Agile Coaches bewegte uns die Frage, welche Fähigkeiten wir als Individuen haben und was wir als Gruppe beherrschen. Der Impuls dazu kam von Außen. Andere Abteilungen im Unternehmen sehen die Notwendigkeit ihre Arbeitsweisen zu hinterfragen und schauen interessiert zu uns.

Was sollte ein Agile Coach können? Da unser Beruf keine einheitliche Ausbildung kennt, empfiehlt es sich aus meiner Sicht, einem hohen und vertrauenswürdigen Framework zu folgen. Wir entschieden uns für das ACCF (Agile Coaching Competency Framework) von Lyssa Adkins.

Die Daumenregel ist mindestens 1 Fähigkeit in jedem Quadranten zu haben. Doch welche Fähigkeiten passen in welchen Quadranten und wie wollen wir bestimmen, wie die Fähigkeit ausgeprägt ist?

Zunächst haben wir asynchrone in einer Liste erstellt. Jede/r von uns schrieb alles was in die Quadranten passen könnte hinein. Da zeigten sich schon die ersten Unterschiede im Verständnis. In eine weitere Spalte schrieben alle ihre persönliche Selbsteinschätzung. zusammen mit einer kurz Info wie “zertifiziert nach”, “praktische Erfahrung von”, und so weiter. Die Selbsteinschätzung machten wir so simple wie möglich. Orientiert haben wir uns am Konzept von Shu (lernt die Regeln), Ha (wendet die Regeln an), Ri (beugt die Regeln) – im besten Sinne von Bruce Lee.

Als nächstes folgte unser Teamtag, an dem wir miteinander ein gemeinsames Verständnis erarbeiten wollten, was in welchen Quadranten gehört und ob noch eine Fremdeinschätzung der Fähigkeiten nützlich sein könnte. Außerdem wollten wir eine einfache Visualisierung erstellen, damit wir erkennen könnten, wo wir noch Bedarf an Weiterbildung haben und eventuell uns in späteren Terminen damit in der Unternehmung vorstellen könnten.

Als Team haben wir gelernt, dass es mehr Zeit benötigt, als wir uns vorgenommen hatten. Ebenfalls haben wir gelernt, dass es immer eine Unschärfe in solch einer Einschätzung geben wird.

Daher beschlossen wir eine schnelle Option zu wählen, um mit unseren Kunden ins Gespräch zu gehen. Diese basiert auf der einfachen Selbsteinschätzung der Teammitglieder. Das erschien uns „good enough for now“. Da wir den Austausch über unsere Kompetenzen als wertstiftend empfunden haben, entschlossen wir uns zum Jahresausklang uns noch einmal einen Tag Zeit zu nehmen und in lockerer Runde mit Kakao, Kaffee oder Tee uns unsere Erfahrungen gegenseitig zu erzählen. Wenn es uns ein besseres Verständnis zur Selbsteinschätzung unserer Kompetenzen liefern sollte fein, auf jeden Fall wird es uns näher zusammenbringen, da wir besser verstehen welchen Erfahrungsweg die Anderen genommen haben. Ich freu mich drauf.

Wenn wir diesen Tag miteinander verbracht haben, werde ich diesen Beitrag ergänzen.

Strategie – Bring dich voll ein, oder such dir was anderes zum Spielen

Mit Teams arbeite ich momentan auf Produktebene mit dem Product Vision Board und der Go-OKR-Roadmap von Roman Pichler. Übergeordnet gibt es seit kurzem Abteilungs-Objectives. Bei der Arbeit an unseren Team-Objectives kam immer wieder die Frage auf: Wohin will eigentlich die Firma? Da die OKR-Initiative in der Abteilung entstanden ist, gibt es noch kein MOAL (Midterm Goal) oder gar Company-Objectives. Eine Strategie für die Firma in der Form, dass jede/r auf jeder Ebene des Unternehmens benennen könnte, wird erst erarbeitet.

So begann ich mich wieder intensiver mit dem Thema Strategie zu beschäftigen. Eine interessante Beschreibung fand ich im Buch „Playing to Win“ von Lafley & Martin. Sie definieren Strategie so:

„(…) Strategie ist ein integrierter Satz von Entscheidungen, die das Unternehmen in seiner Branche einzigartig positionieren, um einen nachhaltigen Vorteil und einen überlegenen Wert im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen.“
(Playing to win, Lafley & Martin, 2024, S.11)

Die Autoren nennen fünf Entscheidungsfragen die Wahlkaskade. Sie lauten: Was ist das Ziel? Wo spielen wir? Wie gewinnen wir? Welche Kernfähigkeiten brauchen wir? Welches Managementsystem ist nötig? Teilweise werden diese Fragen auch im Product Vision Board beantwortet. Ich werde, wenn wir beim nächsten Mal in den Teams wieder auf unsere Produktstrategie schauen, diese Fragen einbringen.
Dies scheint auch im Sinne der Autoren zu sein, denn sie sprechen in größeren Organisationen davon, dass auf alle Ebenen solche Wahlkaskaden beantwortet werden sollten. Jedes Produkt, jede Abteilung, jede Ebene in der Hierachie für sich, mit dem Wissen um die Anderen angrenzenden Wahlkaskaden.

Sie beschreiben, dass Strategiearbeit ein iterativer Prozess ist, bei dem sich die einzelnen Komponenten gegenseitig bedingen. Das gilt für die Erstellung aber natürlich gerade dann, wenn die initiale Strategie steht. Außerdem sagen sie, dass dieser Prozess nicht die Aufgabe einer kleinen Gruppe von Experten sein muss. Aus meiner Perspektive auch nicht sein sollte, um möglichst viele relevante Stimmen zu hören und das spätere Commitment in das Ergebnis – die Strategie – zu erhöhen.

Das Buch heißt „Playing to Win“. In Deutschland – so mein Eindruck – fremdelt man ja manchmal mit dem Willen zu Gewinnen. „Ich spiele doch aus Spaß“, hört man oft. In meiner persönlichen Erfahrung haben Dinge aber eine größere Chance erfolgreich zu sein, wenn ich mir eine Intention setze. Zum Beispiel: Wie ich mich in einem Termin verhalten will, bis hin zu, was ich in diesem Quartal erreichen will. In diesem Sinne verstehe ich das „Gewinnen“, wie die Autoren es beschreiben. Wenn ich zum Beispiel im Sport mir nicht die Absicht setzte das Spiel zu gewinnen und alles (Faire und Sportliche) tun werde, um das zu erreichen, werde ich gegen einen gleichwertigen Gegner sehr wahrscheinlich als Verlierer vom Platz gehen.

Mein Fazit:
Playin to Win ist ein sehr interessantes, kurzweilig geschriebenes Buch, mit vielen Beispielen aus P&G (Procter & Gamble). Die Essenz wird nach jedem Kapitel zusammengefasst und ist allgemeingültig formuliert. Ich persönlich freue mich darauf es mit meinen Teams auszuprobieren und sehe mich auch dadurch gerüstet im Company weiten Strategieprozess die richtigen Fragen zu stellen.

Design Studio auf Speed – Kernpunkte, Ablauf, Vorteile

Im Juni 2025 kamen 12 Teams, interne Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fachabteilungen und Kunden für zwei Tage zu einem Hackathon zusammen. Die Zielsetzungen kamen aus den Teams, hatten je einen Sponsor und einen Coach. Die gemeinschaftliche Idee war es den ersten Vormittag mit einer für alle mehr oder weniger neuen Methode zu starten: Dem Design Studio

Das Design Studio ist ein kollaborativer Workshop-Ansatz, der darauf abzielt, in kurzer Zeit eine große Anzahl unterschiedlicher Ideen und Lösungsansätze zu generieren. Es ist eine iterative Methode, die häufig im Design Thinking und in der agilen Produktentwicklung eingesetzt wird, um schnell innovative Ideen zu entwickeln und zu verfeinern. Wenn man sich das Buch „Sprint“ von Jake Knapp vornimmt, liest man allerdings das dort 5 Tage, also eine Sprintwoche, dafür verwendet wird. Konnte eine extreme Verkürzung auf einen Vormittag funktionieren?

Auf dem Hackathon konnte ich es ausprobieren. Ich war skeptisch. In einem interdisziplinären Team wollten wir uns darum kümmern, welche Schmerzen, Wünsche und Bedürfnisse unsere Kunden in Bezug auf eines unserer digitalen Produkte haben. Am Ende des Hackathons sollte ein von Kunden getesteter Click-Dummy stehen.

Kernpunkte der Design Studio Methode

Kollaborativ:
Das Design Studio bringt ein multidisziplinäres Team zusammen, um gemeinsam an einem Problem zu arbeiten.
Iterativ:
In mehreren Runden werden Ideen generiert, präsentiert, diskutiert und weiterentwickelt.
Visuell:
Skizzen und Prototypen spielen eine wichtige Rolle, um Ideen zu visualisieren und zu veranschaulichen.
Strukturierter Prozess:
Die Methode folgt einem klaren Ablauf, der sowohl die Ideengenerierung als auch die Bewertung und Verfeinerung umfasst.
Fokus auf Nutzer:
Die Design Studio Methode kann genutzt werden, um nutzerzentrierte Lösungen zu entwickeln.

Ablauf einer Design Studio Session:

1. Problemstellung:
Ein klar definiertes Problem oder eine Herausforderung wird vorgestellt.

Diese Problem hatte sich auf dem Hackthon konkretisiert, da wir mit einigen Kundenitnterviews geführt hatten und mit anderen eine Customer Value Canvas ausgefüllt hatten. (Mehr dazu erfährst du hier.)
2. Ideenfindung:
Die Teilnehmer entwickeln in kurzer Zeit (z.B. 5 Minuten) individuelle oder paarweise Skizzen. Wir haben es individuell, je 1 Minute, auf DIN A4 Papier gemacht. Ergebnis 6 Skizzen auf einem Blatt x 9 Personen = 54 Skizzen in 6 Minuten.)
3. Präsentation und Feedback:
Die Skizzen werden dem Team vorgestellt und mit zwei Klebepunkten (oder Ähnlichem) markiert. Die Timebox von 2 Minuten wurde von allen eingehalten. Allerdings ist es eine geballte Ladung Info. Beim nächsten Mal würde ich etwas mehr Zeit nach dem erstellen der Skizzen geben, damit die Ersteller ein Schlagwort oder kurze Headline für jede ihrer Skizzen erstellen, damit es allen beim Bepunkten leichter fällt, sich zu orientieren.)
4. Weiterentwicklung:
Die Teilnehmer überarbeiten ihre Skizzen basierend auf dem Feedback und neuen Inspirationen. Wir haben uns entschieden, die sich wiederholenden Ideen in den Skizzen, welche hoch bewertet waren zu nehmen, einen Paperprototype zu bauen und dann weiter mit den Kunden zu itterieren.
5. Wiederholung:
Die Schritte 2-4 können mehrmals wiederholt werden, um die Ideen zu verfeinern.
6. Ausarbeitung:
Abschließend werden die besten Ideen in einer gemeinsamen Skizze oder einem Prototyp zusammengefasst. (Wir haben uns hier für Paperprototyping entschieden, welche den Kunden zur Interaktion vorgelegt werden.)

Vorteile der Design Studio Methode

Schnelle Ideengenerierung
Es können viele Ideen in kurzer Zeit generiert werden.
Interdisziplinärer Austausch
Unterschiedliche Perspektiven fördern die Kreativität und die Qualität der Lösungen.
Fokus auf das Wesentliche
Die Methode hilft, schnell zu prototypen und zu testen.
Stärkung des Teamgeists
Die gemeinsame Arbeit an Ideen fördert die Zusammenarbeit und das Verständnis im Team.

Methodenbeschreibung stammt von: Google KI-Zusammenfassung
Die Anmerkungen sind meine eigenen Erfahrungen im Juni 2025

Was habt ihr denn da gebaut? Arbeiten mit dem Product Vision Board

Das ist eine Frage, die von meinen Kindern nicht immer eindeutig beantwortet werden kann, wenn sie zusammen mit Lego etwas gebaut haben. Was bei Kindern noch lustig ist, möchte ich als Agile Coach bei meinen Teams vermeiden. Deshalb ist es wichtig, dass es Klarheit darüber gibt, für wen wir was machen und warum. Und dies nicht nur in den Köpfen der Product Owner, welche die Produktverantwortung tragen.

In einem der Teams die ich gerade begleite, nahmen wir uns zum Beispiel 2 x 2 Stunden Zeit und arbeiteten mit Hilfe des von Roman Pichlers entwickelten Product Vision Boards (PVB). Das PVB ist ein visuelles Werkzeug und dient dazu, wichtige Aspekte wie die Produktvision, Zielgruppe, Bedürfnisse der Nutzer, Kernfunktionen und Geschäftsziele gemeinsam, in Hinblick auf die Ziele des Unternehmens zu definieren.

Im Workshop haben wir unser Wissen zu den Aspekten Zielgruppe, Bedürfnisse, Business Ziele u.a. zusammengetragen. Teilweise haben wir in Kleingruppen diese Aspekte vertieft, um dann unser gemeinsames Verständnis auf dem Product Vision Board festzuhalten.

Meine Aufgabe dabei war es, das Team durch diesen Prozess zu führen und meine Expertise an Stellen einzubringen, wenn sie benötigt wurde. Zum Beispiel bei der Formulierung der Produktvision. Es ist im übertragenen Sinne etwas anderes, ob die Vision klingt wie: „Ich mache im Krankenhaus sauber.“ oder „Ich trage mit meiner Arbeit dazu bei Krankenhauskeime zu beseitigen, damit die Sterblichkeit der Patienten aufgrund solcher Keime um 90% reduziert wird.“

Wir stießen bei unserer Arbeit auch auf „blinde Flecken“, bei denen wir explizit machen konnten, was wir schon länger wussten. „Wir müssen mehr über unsere Nutzer in Erfahrung bringen“. Deshalb waren wir auch sehr glücklich über die Townhall, bei der wir bereits die Gelegenheit ergriffen hatten, Nutzerinterviews zu führen, was wir in der Folgezeit weitergeführt haben.

Wichtig dabei ist allgemein, dass dies ein empirischer Ansatz ist. Man sollte zu Beginn nicht zu viel Arbeit in das Product Vision Board stecken. Wir wollen also in Zukunft regelmäßig überprüfen, ob unsere Daten weiterhin bestimmte Annahmen validieren, oder ob sich Dinge geändert haben und wir daraufhin unsere Ausrichtung anpassen müssen.

Mit Hilfe des Product Vision Boards haben wir begonnen eine Roadmap zu erstellen. Da wir in der Abteilung mit OKRs arbeiten natürlich als OKR Roadmap, aber das wird sicherlich ein nächster Post.

Wie stellt ihr sicher, dass es in euren Abteilungen und Teams ein gemeinsames und geteiltes Verständnis zu Produkt Vision, Strategie und Kundenbedürfnissen gibt?

Horizontale vs. vertikale Kommunikation in Meetings verstehen

Zunächst beschreibe ich ein schwieriges Meeting. Danach gehe ich auf mögliche Ursachen ein und dann beschreibe ich Handlungsoptionen, die helfen.

“Ich bin mir ganz sicher, wenn wir uns überlegen würden, was ist denn der Faktor, der in Firmen ganz drastisch die Produktivität verbessern würde? Ist das die Einführung von SAP oder was ist es? (…) Ich bin mir ganz sicher, dass der Faktor, der das am schnellsten hinkriegen würde und der eigentlich gar nicht so teuer sein müsste, das ist die firmeninterne Schulung von Moderatorinnen und Moderatoren.” Peter Modler
Podcast „Neu geordnet“ 10.07.2023

Das Meeting
Du wirst gebeten ein Meeting zu moderieren. Du kennst die Menschen vom Sehen. Als du gerade angefangen hast, kommt noch ein Teilnehmer zu Tür rein, er entschuldigt sich nicht, kommentiert laut seinen eigenen Vorgang der Platzsuche und findet sogar noch Zeit einen anderen Teilnehmer zu begrüßen. Als er sich endlich gesetzt hat, breitet er seine Unterlagen großflächig aus. Du, als wohlerzogener Mensch, stellst dich kurz vor: “Hallo, ich bin Edgar.” Du versuchst dann wieder den Fokus auf das Meeting zu setzen. Schon beim Vorstellen der Agenda fällt der Mensch von eben dir ins Wort, da er meint das Agendapunkt 5 ja der eigentlich wichtige sei und an Nummer eins gehöre. Du versuchst zu erklären, dass dies ja die Agenda der Fachabteilung sei, für die du kurzfristig die Moderation des Meetings übernommen hättest. Er nörgelt noch eine Weile an der Agenda herum. Als die Fachabteilung dann endlich ihren Vorschlag mit einer Menge Daten vorgestellt hat, sagt der Mensch von eben schlicht: “So ein Quatsch!”. Trotz der Versuche mit Fakten zu überzeugen, bleibt er dabei. Das Meeting endet ohne Ergebnis.

Was lief schief
Das Verhalten einer Person im Meeting war nicht kooperativ und die Moderation war nicht in der Lage, das Meeting erfolgreich zu machen.

Warum war das so?
Die kurze Antwort:
Hier trafen Menschen mit unterschiedlichen Kommunikationssystemen aufeinander.

Die ausführlichere Antwort:
Moderator:in und einige Teilnehmer:innen war in einem sogenannten „horizontalen Kommunikationssystem“ unterwegs. Sie sendeten dabei Inhalte, Argumente und Zeichen der Gleichheit. Ihnen ging es um Dialog auf Augenhöhe. Ihr „Gegenspieler“ war im „vertikalen Kommunikationssystem“ unterwegs. Ihm ging es zunächst um Rang und Revier. Das musste geklärt werden, bevor er überhaupt inhaltlich hätte einsteigen können.

Die Begriffe „horizontales und vertikales Kommunikationssystem“ stammen von Dr. Peter Modler, der sich auf Arbeiten von Deborah Tannen, einer Soziolinguistin an der Georgetown University, beruft. Sie hat sich geschlechterspezifische Unterschiede in der Kommunikation angesehen. Dabei macht sie ein Koordinatensystem auf zwischen Hierarchie und Gleichheit auf der y-Achse und Nähe und Distanz auf der x-Achse. Die Erkenntnisse von Deborah Tannen liefern dabei aber keine eindeutige Zuordnung von Kommunikationssystem zu Geschlecht. Das heißt, Männer wie auch Frauen, bedienen sich dieses Systems. Es gibt ebenfalls keine Bewertung der unterschiedlichen Systeme. Beide Systeme können gut für die jeweilige Person in bestimmen Kontexten funktionieren. Es wird nur problematisch, wenn sich die Beteiligten nicht darüber bewußt sind und deshalb nicht adäquat reagieren können. Zum Handwerkszeug eines guten Moderators gehört das Wissen über diese Zusammenhänge.

“Horizontale“ gehen in der Regel super vorbereitet in ein Meeting und ab der ersten Sekunde schon auf das Thema konzentriert. Das heißt, sie gehen davon aus, dass die einzige Ebene dieses Meetings die inhaltliche Ebene ist. Kennzeichen sind fachlicher Austausch, gut begründete Argumente, intellektuell akademisch – sogenannter High Talk.

„Vertikale“ gehen in ein Meeting und wissen, für mich gibt es hier zwei Ebenen. Die eine ist die inhaltliche, die andere ist die politische. Dabei muss die politisch/hierarchische geklärt werden, bevor sie sich auf die andere einlassen können. Kennzeichen sind einfache kurze Sätze – sogenannter Basic Talk. Um noch deutlicher zu werden, benutzen sie den sogenannten Move Talk. Stehen also möglicherweise auf, machen abfällige Handbewegungen, etc.

“Die Moderatorinnen und Moderatoren in Meetings von Firmen, das sind eigentlich Leute, die Wissensorganisationen machen. Und insofern sind sie ein ganz zentraler Punkt für betriebswirtschaftliche Produktivität.” Peter Modler
Podcast „Neu geordnet“ 10.07.2023

Wie hätte es besser laufen können?

Vor dem Meeting

Als Moderator:in muss ich für mich klar haben, was meine Rolle in dem Meeting ist:

Rahmen setzen und Spielregeln überwachen
konstruktive Auseinandersetzung ermöglichen
anregende Atmosphäre schaffen
Ergebnisse sichern
Zeit im Augen behalten und ermöglichen diese einzuhalten
Neutralität waren

Unterstützt wird das von:

die Einladung sollte immer vom Moderator ausgehen.

die Meeting-Regeln müssen allen vorher klar sein. Im Meeting kurze Erinnerung daran.

die Länge des Meetings sollte nach Erfahrungswerten festgesetzt werden. Dabei sollte sich nicht von der Kalendersituation oder dem Besprechungstool gegängelt werden lassen.
Es muss vorab klar sein, das es keine Hierarchie über dem Moderator im Meeting gibt. Helfen kann dabei zum Beispiel die Inthronisierung durch den Ranghöchsten. Zum Beispiel: „Frau B. wird heute für uns dieses Meeting moderieren. Ich übergebe die Leitung nun an Frau B.“

Funktion des Moderator Rolle im Meeting

Es gibt eine defensive, wie auch eine offensive Funktion.

Die defensive Funktion besteht darin, die Meeting-Kultur gegenüber Störern zu verteidigen. Damit sind die gemeint, die andere nicht ausreden lassen, Vielredner oder Selbstdarsteller ohne substantielle Beiträge. Noch dringlicher wird es wenn rassistische oder sexistische Bemerkungen gemacht werden! Das muss sofort unterbunden werden. Wertfrei, ohne Emotion – das ist wichtig! Also nur aus der Rolle sprechen, nicht als private Person.

Die offensive Funktion, bezieht sich auf Menschen, die fachlich kompetent sind, aber nicht so gerne in einem Meeting öffentlich reden. Diesen Personen muss der Moderator so viel Schutz und so viel Mut geben, dass sie im Meeting ihre Kompetenz einbringen können. Wenn sie das von sich aus nicht machen, dann muss der Moderator Mittel haben, ihnen das zu ermöglichen.

Klarheit über den Lead im Meeting herstellen

Wer gehört in welches System? Das sollte der Moderator:in klar sein. Es sind oft kleine Dinge, die das Anzeigen. Vertikale werden immer mit zu den letzen gehören, die zum Meeting erscheinen. Sie beeilen sich nicht, sondern wählen eine Geschwindigkeit, welche ihrer Machtposition unterstreicht. Die Zeit vor dem Meeting, von der Türschwelle an, ist Vertikalen wichtig. Horizontalen ist das nicht wichtig, sie können ja im Meeting verbal brillieren.

“Also wenn so ein Typ zu spät kommt und ich bin damit beauftragt, dieses Meeting zu leiten, dann muss ich genau dem so früh wie möglich klarmachen, dass ich dieses Meeting leite und nicht er. Nur weil er vielleicht ein Silberrücken ist oder zufällig ein Geschäftsführer ist. Sonst zerschießt er mir das Meeting.” Peter Modler
Podcast „Neu geordnet“ 10.07.2023

Eine Moderator:in muss für „Vertikale“ klar machen, dass sie/er diese Rolle hat und das Meeting leitet. Für Vertikale fängt die Aushandlung der Hierarchie im Meeting schon vor Beginn an. Daher muss die Moderator:in gleich wenn jemand den Raum betritt, sich mit Vor- und Zuname + Rolle vorstellen: „Guten Morgen, mein Name ist … Ich leite heute dieses Meeting.“ Eventuell kann man noch hinter schieben: „es gibt noch freie Plätze, bis auf den am Kopfende, das ist meiner.“

In Remote Meetings sollte die Rolle zu Vor und Nachnamen geschrieben werden.

Das ist schon ein erstes Zeichen für Vertikale. Vertikale müssen nicht die erste Geige im Meeting spielen. Für sie ist es nur wichtig, dass die Rangfolge geklärt ist.

Natürlich kann es passieren, dass die Aushandlung der Hierarchie im Meeting nicht deutlich genug für Vertikale war. Also jemand versucht, die Zügel der Moderation an sich zu reißen, oder wie im Beispiel versucht die Agenda im Alleingang umzustellen. Hier hilft es freundlich aber bestimmt, ganz platt an die bestehende Rangfolge zu erinnern. Dabei schaut der Moderator die Person direkt an und sagt: „Ich bin der Moderator dieses Meetings. Sie sind Teilnehmer des Meetings. Wenn sie etwas sagen möchten, melden sie sich gerne zu Wort und ich nehme sie dran.“ Wenn darüber gemosert wird, einfach stur freundlich aber bestimmt den Basic Talk wiederholen. Auf keinen Fall einknicken, denn sonst war es das mit der Autorität der Moderationsrolle. Zumindest für dieses Meeting.

Schlussbemerkung
Mir ist wichtig darauf hinzuweisen, dass die hier vorgestellten Verhaltensmöglichkeiten für Moderator:innen nicht benötigt werden, wenn es sich um eine Gruppe von Menschen mit horizontalem Kommunikationssystem handelt. Hier gibt es möglicherweise auch Vielredner oder andere Störungen, doch kann mit Ihnen auf eine andere Art und Weise umgegangen werden.

Wer mehr über das Thema „mit Ignoranten reden“ wissen möchte, findet in den folgenden Quellen einen guten Startpunkt.

Quellen:

Buch
Mit Ignoranten reden, Peter Modler (2019)

Podcast „Neu geordnet“ von Andreas Diehl mit Peter Modler (2023)
https://podcasts.apple.com/de/podcast/neu-geordnet/id1651676509?i=1000620611142

Webseite von Andreas Diehl
https://digitaleneuordnung.de/blog/vertikale-und-horizontale-kommunikation

Buch
Du kannst mich einfach nicht verstehen. Warum Männer und Frauen aneinander vorbeireden, Deborah Tannen (2001)

Entdeckungen in Beziehungen: ORSC-Techniken

Bevor wir die Unterschiede zwischen uns wertschätzen können, müssen wir sie erkennen und verstehen. Wie kann man Menschen dabei helfen? Reisen!

Als erfahrener Reisender betritt man andere Länder mit Neugier und Respekt. Genauso geht das auch mit Beziehungen zwischen Menschen. Die folgende Übung kommt aus ORSC (Organisational Relationship Systems Coaching) und findet sich dort als: Lands Work^TM – My Land, Your Land, Our Land.

Visuelle Darstellung der Übung — ORSC: My Land, Your Land

Als Coach lädst du zu dieser Beziehungsreise ein. Du erklärst die Länder Metapher, das jeder Mensch wie ein eigenes Land betrachtet werden kann. Mit eigenen Regeln, Ritualen, Wetterstimmungen us.w.. Du weist darauf hin, dass es bei dem was wir entdecken, kein richtig oder falsch, besser oder schlechter gibt, sondern nur die Neugier für Gleiches und Unterschiedliches.

Für jedes „Land“ erzeugst du einen physikalischen Raum. Es reicht zum Beispiel schon eine Markierung auf dem Boden. Jetzt kann jeder Reisende als „Tourist“ über die „Grenze“ kommen und das jeweils fremde „Land“ besuchen. Braucht es ein spezielle Erlaubnis (Visum) das Land zu betreten? Was für ein Klima herrscht in diesem Land? Welche Eigenschaften sind typisch für die Einwohner? Wie ist die Geographie? Und viele andere Fragen sind hier möglich. Die Reisemetapher ist hilfreich zu Erklärung. In der Übung können die Teilnehmer:innen frei formulieren. Zum Beispiel: Wie begrüßt ihr euch morgens? Ist es bei euch eher ruhig oder eher trubelig? Wie organisiert ihr euch?

Am Ende der Übung finden sich alle Besucher im „gemeinsamen Land“ wieder und werden gebeten, etwas aus den jeweils anderen besuchten Land zu importieren.

Die Übung dient dazu „Entdeckungen“ zu ermöglichen. Sie soll keine Lösungen generieren. Diese Übung funktioniert gut, wenn die Beziehungen zwischen dem Menschen entspannt sind. Sie kann in Paar-Beziehungen angewendet werden, aber auch bei Beziehungen von z.B. Teams oder Abteilungen, die sich besser kennenlernen sollten.

Referenzen:

ORSC – Organizational Relationship Systems Coaching
https://crrglobal.com/about/orsc/

Ich bin ein „trained“ ORSC Coach und in meinen Coachings finden sich viele Aspekte aus dieser Ausbildung.

Effektive Meetings: Verteidigungshaltungen vermeiden

Die Klemmbaustein-Kollegy für bessere Meetings

Die Situation
Ein Mitarbeiter eines Kunden erzählte mir, dass als er aus seiner Sicht Fakten in ein Meeting einbrachte, die Teilnehmer:innen der anderen Abteilung sofort in die Verteidigung gegangen seien. Danach wäre kein produktiver Austausch möglich gewesen. Das Meeting wurde frühzeitig beendet.

Das Problem
Eine solche Verteidigungshaltung verhindert das gegenseitige Zuhören. Zuhören hier gemeint als nicht nur den anderen hören, sondern als aktives zugewandtes verstehen wollen. Sie bestärkt dass Beharren auf Positionen anstatt das Erkennen von möglicherweise geteilten Bedürfnissen zu fördern. Letztlich verhindert es das Finden von Lösungen.

Wie könnte so etwas vermieden werden?
Je nachdem wie „heikel“ oder wichtig die Situation ist, empfiehlt es sich, vorab ein persönliches Gespräch zu suchen. Ja, das kostet Zeit, aber wie viel Zeit verliert man durch ein solches unproduktives Meeting, in dem möglicherweise weiteres Vertrauen verloren gegangen ist?

Hilfreich wäre sicherlich vorab zu fragen, ob die andere Abteilung Daten hat, die hilfreich bei der gegebenen Fragestellung sein könnten, um damit das Signal zu setzen, an einer gemeinsamen Erkenntnis interessiert zu sein und ihre Sicht der Situation wertzuschätzen.

Im Meeting könnte der Mitarbeiter ohne eigene Interpretation und Wertung seine Daten (Zahlen, Kundenstimmen, etc.) einbringen und die anderen Teilnehmer:innen explizit einladen, die vorliegenden Daten gemeinsam zu interpretieren. Eine Möglichkeit die immer existiert, selbst wenn es – wie im Beispiel – erst im Meeting klar wird, dass es irgendwie ein Problem gibt.

Eine Frage die sich alle Beteiligten stellen sollten, ist welche Bedürfnisse sich möglicherweise hinter ihrer Position verbergen. Also auch der Mitarbeiter, welcher auf mich zu kam. Über das herstellen von Transparenz über diese Bedürfnisse kann viel eher eine Lösung gefunden werden, welche auf einem gemeinsamen Interesse beruht ein bestimmtes Ziel für das Unternehmen zu erreichen. Damit wird es auch möglich – für das übergeordnete gemeinsame Ziel – eigene Ziele eventuell hinten an zu stellen, bzw. zunächst geteilte Teilziele zu priorisieren.

8 Schritte zur erfolgreichen Veränderung in Unternehmen

Die ökonomischen Bedingungen werden für viele Firmen gerade härter. Die bisherigen Vorgehensweisen waren bisher möglicherweise ausreichend, liefern aber in der veränderten Situation nicht die notwendigen Erfolge.

In solchen Situationen beginnen oft in Organisationen die Schuldzuweisungen und natürlich die Schuldzuweisung an andere. Diese Anderen (Teams, Abteilungen, die Geschäftsleitung) seien angeblich nicht willens oder schlicht inkompetent. Das Problem dabei ist offensichtlich: Beschuldigen löst nichts! Ziel muss es sein, aus Verantwortung zu handeln.

Was kann also getan werden?

Im folgenden stelle ich kurz den Plan in 8 Schritten von John P. Kotter vor, wie er im Buch Lean Change Management von Jason Little beschrieben ist.

Schritt 1: Mache allen Beteiligten klar, was auf dem Spiel steht. Warum muss es eine Veränderung geben?

Oft ist nur einigen wenigen im Unternehmen klar, was die Uhr geschlagen hat, da sie über die notwendigen Informationen verfügen. Es gilt also das notwendige Maß an Informationen bereitzustellen und diese zu erklären, zu diskutieren, nachvollziehbar zu machen.
Meiner Erfahrung nach ist eine weitere Frage in diesem Prozess zu beantworten: Was springt für mich dabei heraus? Diese persönliche und sehr menschliche Frage wird oft ignoriert, weil sie irgendwie egozentrisch ist. Meiner Erfahrung nach, ist es eine Schlüsselfrage, auf die alle von Veränderung Betroffenen für sich persönlich eine zufriedenstellende Antwort finden müssen.

Schritt 2: Suche nach Leuten auf allen Hierarchieebenen, die sich für die gewünschte Veränderung einsetzen wollen und von denen einige auch die nötige Entscheidungsgewalt haben. Sie bilden die Koalition der Willigen.

Das Ziel muss sein etwa 20% der von der Veränderung betroffenen Menschen für die Veränderungen zu gewinnen, um eine faire Chance zu haben. Das sind die Leute, die dir wichtig sein sollten, denen du regelmäßig zuhören solltest.

Schritt 3: Formuliere eine gemeinsame Vision für die gewünschte Veränderung, der alle folgen wollen. Das ist eine gemeinschaftliche Anstrengung.

Es gibt viele Formate, die du ausprobieren könntest, um das zu erreichen. Ich persönlich arbeite bei so etwas am liebsten im Open Space. Persönlich habe ich schon Open Spaces mit über 100 Teilnehmer:innen durchgeführt. Aber das geht auch noch mit mehr Menschen.

Schritt 4: Wiederhole die Vision immer und immer wieder. Die Intensität, mit der diese Vision in die Organisation getragen wird, wird oft gewaltig unterschätzt.

Um den Faktor 100 bis 1000!!! Ein paar Poster an die Wand zu hängen, eine Email, ein Intranetbeitrag, eine Informartionsveranstaltung … das reicht definitiv nicht! Denke immer daran, dass deine Kolleg:innen ihre Arbeit als Hauptfokus haben. Deine Informationen sind nur ein weiterer Teil in der täglichen Infoflut. Damit deine Botschaft ankommt, musst du sie so lange wiederholen, bis du sie selbst nicht mehr kannst. 😉

Schritt 5: Die Koalition der Willigen beginnt mit dem Ausräumen von Hindernissen

Suche in der Koalition der Willigen nach schnellen Erfolgen. Ihr müsst beweisen, dass ihr Dinge voranbringen könnt. Dafür ist es entscheidend, dass ihr die Macht habt, eure Vorhaben umzusetzen. Daher sollten in dieser Koalition auch Menschen mit der notwendigen Entscheidungsgewalt beteiligt sein. Falls die Gefahr besteht, dass diese nicht ausreichend Zeit haben, um regelmäßig mitzuarbeiten, kann diese Entscheidungsgewalt auch delegiert werden. Der Rahmen hierfür kann zum Beispiel mit Hilfe von Delegation Poker gesetzt werden.

Schritt 6: Es ist wichtig, dass das Vorhaben möglichst schnell Erfolge – egal wie klein – vorweisen kann, um die Motivation aller aufrechtzuerhalten.

Das Momentum muss Lust machen, sich der Veränderung anzuschließen. Vergesst nicht, ihr habt noch nicht die Mehrheit an Board. Viele wägen das persönliche Risiko ab, welches sie bei der Veränderung vermuten und warten deshalb noch ab aktiv zu werden.

Schritt 7: Auf Basis der erzielten Erfolge kann die Veränderung dann weiter geplant werden.

Inspect and Adapt ist auch für die Koalition der Willigen das Werkzeug. Es ist zum Teil erstaunlich, was man auf dem Weg über seine Kolleg:innen und das System als Ganzes lernt. Seit darauf vorbereitet überrascht zu werden. Das meine ich durchaus positiv.

Schritt 8: Letztlich muss das erlernte Veränderungsverhalten in die Kultur der Organisation übertragen werden, damit die Veränderung nachhaltig ist und bleibt.

Damit es nicht passiert, wie ich es schon erlebt habe, dass wenn der Sponsor der Veränderung den Laden wechselt, die gesamte Veränderungsinitiative versandet. Die Veränderung darf also nicht an bestimmten Köpfen hängen. Es muss ein System geschaffen werden, in dem kontinuierliche Veränderung zur normalen Vorgehensweise wird. Betroffene zu Beteiligten machen muss hier das Ziel sein.

Referenzen:

Lean Change Management, Jason Little (2014)

The Responsibility Process, C. Avery (2016)

Delegation Poker, Management 3.0, Jurgen Appelo

„Innovative agile Teamkonzepte“ – Buchbesprechung

Skalierung – meine Beobachtung

Im Scrum Guide ist die Beschreibung auf den Ein-Team-Kontext festgelegt. Die Idee dahinter war sicherlich, dass sich in den jeweiligen sehr unterschiedlichen Kontexten selber Gedanken gemacht werden, wie die Herausforderungen in Multi-Team-Kontexten zu lösen sind. Allerdings scheint dies in der Praxis mehrheitlich nicht so zu funktionieren.

„Dann haben wir nochmal genauer betrachtet, welches Problem wir eigentlich lösen wollen und haben dann Abstand davon genommen, eines der üblichen Skalierungsframeworks zu implementieren.“

Das ist das beeindruckendste Statement, welches ich in letzter Zeit persönlich gehört habe. Sicher stehe ich dabei noch immer unter dem Eindruck eines der negativsten Beispiele für Skalierung, welches ich vor ca. 2 Jahren kennenlernen durfte. Eines der großen Beratungshäuser hatte dem Vorstand eines großen Software produzierenden Unternehmens eine gemischte Tüte Bonbons verkauft. Etwas SAFe, etwas Spotify, eine Portion OKR, geschüttelt nicht gerührt. Das Hauptproblem waren dabei nicht die einzelnen Bestandteile dieses Cocktails, oder gar das Top-Down-Anordnen, sondern die schlichte Tatsache, dass vergessen wurde, dies explizit als Startpunkt einer Entdeckungsreise zu deklarieren und Räume dafür zu schaffen, wo dieser Cocktail zu einem für die Organisation genießbaren Getränk verändert werden könnte.
Die Frage aber bleibt. Wie machen wir das jetzt mit mehreren Teams? Wie schaffen wir einen Rahmen, der ausreichend Orientierung für alle bietet und gleichzeitig uns die notwendige Businessagilität ermöglicht? Welche Alternativen gibt es zu den bekannten Skalierungsframeworks?

Eine Anregung neu zu denken

Buch Cover "Innovative agile Teamkonzepte"

In seinem Buch „Innovative agile Teamkonzepte“ hat Stefan Roock den Startpunkt aufgrund seiner Beobachtung gesetzt, dass viele Implementierungen in Umgebungen, in denen mehrere Teams an einem Produkt arbeiten, sich eher wie die „Behörde für Agilität“ anmuten. Dabei sei schon vor Skalierungsframeworks wie LeSS oder SAFe erfolgreich in Multiteamkontexten zusammengearbeitet worden. Ihm geht es nicht um ein Bashing solcher Frameworks. Es gibt ja durchaus nachvollziehbare Gründe, warum sie gewählt werden, sondern um die Frage, wie man von solchen Startpunkten zu mehr Flexibilität und höherer Leistungsfähigkeit für das Unternehmen gelangt.

Das Managen von Abhängigkeiten ist dabei die größte Herausforderung. Das Ziel, diese immer effizienter zu gestalten. Ist aber damit das Ende der Fahnenstange erreicht? Nein! Im nächsten Schritt geht es darum, diese Abhängigkeiten zu betrachten und sie weiter zu reduzieren. Stefan Roock stellt dabei den „Agile Descaling Cycle“ vor.
Eine weitere spannende Möglichkeit ist, über gänzlich andere als die üblichen festen „statischen“ Teamstrukturen nachzudenken. Stefan Roock beschreibt Mobile Teams, Mission Teams und Floating Teams. Er legt dar, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit diese Teamkonstellationen erfolgreich sein können.

Das Buch besteht im groben aus einem leicht lesbaren Kurzroman, in dem Agile Coaches von der Geschäftsleitung vor die Herausforderung gestellt werden, die Leistungsfähigkeit der Teams zu erhöhen, um ein konkretes strategisches Ziel – den Vorstoß in einen neuen Absatzmarkt – dem Unternehmen zu ermöglichen und dabei das bestehende Geschäft nicht zu vernachlässigen. Dabei lernen sich die Protagonisten voran und wenden dabei die später noch im Buch genauer betrachteten Ideen selber an.
Der zweite Teil des Buches reflektiert eben diese von den Protagonisten angewendeten Konzepte.
Zusätzlich gibt es eine kommentierte Liste von Autoren und Werken, welche die Entstehung dieses Buches beeinflusst haben und welche für das eigene weiterführende Studium wertvoll sind.

Stefan Roock schließt mit der Feststellung:

„Es gibt nicht den perfekten und einzig richtigen Umgang mit übergreifenden Funktionalitäten. Die vier genannten Ansätze sollen das Spektrum veranschaulichen. Mischformen sind jederzeit möglich.“

Mein Fazit

Ein profunder Überblick über unterschiedliche neue Teamkonzepte, welche zum Nachdenken über den eigenen Kontext anregen und ein eindeutiges Plädoyer für wieder mehr „Inspect & Adapt“ sind. Klare Kaufempfehlung.

Das Buch „Innovative agile Teamkonzepte“ ist 2025 im dpunkt Verlag erschienen.
https://dpunkt.de/produkt/innovative-agile-teamkonzepte/